以下文章來源于正和島商學(xué)院?，作者路虎
“不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。然而，在不確定性的時代，戰(zhàn)略越來越難以把握。
我在智綱智庫這20多年，一直為企業(yè)和政府做戰(zhàn)略咨詢，今天這篇文章的主題是“如何像戰(zhàn)略家一樣思考”，重點(diǎn)談什么是戰(zhàn)略的本質(zhì)？如何把握戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略的底層思維，如何建立戰(zhàn)略的底層思維系統(tǒng)？希望對大家有所裨益。
戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？
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我們今天所處的是一個不確定性的時代，已經(jīng)無法做出管用十年的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略最多能管用三五年。
越是不確定性的時代，戰(zhàn)略就越要有彈性。就像蓋房子，戰(zhàn)略就是搭個大框架，不能細(xì)到精裝修。有了大框架，之后的很多東西是在動態(tài)過程中逐步呈現(xiàn)出來的。
“戰(zhàn)略就是在計(jì)劃性與靈活性之間找平衡”。這是亨利·明茨伯格的洞見。
明茨伯格在《戰(zhàn)略手藝化》一文中提出，戰(zhàn)略是門手藝活兒，戰(zhàn)略是自然生長出來的。他的這一感悟，來自于長期觀察夫人的創(chuàng)作，他夫人是位陶藝師。他發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的生成就跟手藝人做陶藝一樣，先有個大致的構(gòu)思，之后在雙手拿捏的過程當(dāng)中，邊找感覺邊調(diào)整，心手互動，心的意念引領(lǐng)手，手的感覺也影響心，最終作品是“心手合一”的產(chǎn)物。明茨伯格認(rèn)為，一個好的企業(yè)家必須“心手合一”，心與手缺一不可，手代表實(shí)際運(yùn)營，心代表戰(zhàn)略意圖。
戰(zhàn)略就是在計(jì)劃性與靈活性兩極之間找平衡。就像天平或者蹺蹺板，過于偏向哪一端都不行。在工業(yè)文明初期，戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性，在后工業(yè)時代，生產(chǎn)方式從大批量標(biāo)準(zhǔn)化過渡到個性化、柔性化，戰(zhàn)略就越來越強(qiáng)調(diào)靈活性，但是，我們?nèi)匀徊荒軓氐追穸ㄓ?jì)劃性。
那么，戰(zhàn)略的本質(zhì)究竟是什么？
“戰(zhàn)略是一種思維，也是一種能力”。這就是我們對戰(zhàn)略本質(zhì)的理解。
戰(zhàn)略不是刻舟求劍式的靜態(tài)規(guī)劃，戰(zhàn)略的本質(zhì)是一種思維，掌握了這種思維就能動態(tài)地做出正確的決策，并最終沉淀為一種能力——而且不是老板一個人的能力，而是老板和核心團(tuán)隊(duì)共同擁有的能力。企業(yè)小的時候核心團(tuán)隊(duì)只有幾個人，企業(yè)大了核心團(tuán)隊(duì)也就幾十個人，這幾十個人的戰(zhàn)略思維必須與老板同頻。沒有戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略能力，對企業(yè)是致命的。
“不確定的時代要有確定性的抓手”。任正非這句話說的真好。什么是不確定的時代確定性的抓手？我們認(rèn)為首當(dāng)其沖就是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略能力。有了戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略能力，企業(yè)才能在不確定的時代以不變應(yīng)萬變。
回到今天分享的主題：如何像戰(zhàn)略家一樣思考？我們認(rèn)為關(guān)鍵是具備底層思維，即掌握戰(zhàn)略的基本法則。
在信息時代，我們每天能學(xué)很多知識，比如在喜馬拉雅、得到等平臺聽各個門類的知識，但是我們的學(xué)習(xí)往往有個致命問題，就是知識越來越多了，而智慧卻未必提高。
智慧是底層思維系統(tǒng)，不管有多少知識，都要有一種底層思維系統(tǒng)來消化，不然，讀萬卷書不過是個書櫥，行萬里路不過是個郵差。
時代不同，成長環(huán)境不同，每個人底層系統(tǒng)架構(gòu)也不同。比如王志綱老師底層系統(tǒng)的架構(gòu)是“馬克思+毛澤東+王陽明”。底層系統(tǒng)的本質(zhì)是哲學(xué)和方法論，是關(guān)于知識的知識，即“元知識”。
如何才能建立強(qiáng)大的底層系統(tǒng)？沒有捷徑可走，只能“結(jié)硬寨、打呆仗”，比如啃經(jīng)典，就是繞不開的基本功。當(dāng)然，經(jīng)典也是因人而異的，有人對哲學(xué)（如老子、康德）有感覺，有人對戰(zhàn)略學(xué)（如孫子、克勞塞維茨）有感覺，有人對經(jīng)濟(jì)學(xué)（如熊彼特、馬克思）有感覺，有人對管理學(xué)（如德魯克、波特）有感覺……
吾生也有涯，而知也無涯，在這個信息大爆炸新概念滿天飛的時代，與其窮追熱點(diǎn)，不如多啃經(jīng)典。套用當(dāng)下流行的說法是：作為一個戰(zhàn)略咨詢師，理應(yīng)在深層次的思想層面有更高追求。別滿足于幾個語音課程、幾本流行書籍的自我安慰，啃經(jīng)典、悟真知的星辰大海，心智升級的無限可能性，其實(shí)更令人心潮澎湃。
思維導(dǎo)圖示例
戰(zhàn)略底層系統(tǒng)就是“戰(zhàn)略法則”。這個有點(diǎn)像哲學(xué)，在我們智綱智庫叫方法論，也稱之為思維方式。結(jié)合我在智綱智庫20多年戰(zhàn)略咨詢的實(shí)踐心得，和大家分享以下四個重要的戰(zhàn)略法則。
四個重要的戰(zhàn)略法則
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戰(zhàn)略是從取勢開始的?！靶「挥汕冢蟾挥商臁?，這個“天”就是“勢”。在大時代面前，個人的聰明與勤奮皆不足道，沒有什么比大時代的勢頭更重要。
十年前，我配合王志綱老師給王健林做萬達(dá)文旅戰(zhàn)略策劃，當(dāng)時與王健林有過深入的交流，他認(rèn)為萬達(dá)的成功并不是因?yàn)樽陨砉芾碛卸嗯＃且驗(yàn)樵陉P(guān)鍵的時候順乎了時代大勢，做了正確決策。所以我們看到萬達(dá)這些年一直在變，在戰(zhàn)略的把握上很少有企業(yè)家能夠趕上他。雖然萬達(dá)最近出了些狀況，近兩年一直在賣賣賣，但這只是一時的曲折，萬達(dá)在戰(zhàn)略取勢上是可圈可點(diǎn)的。
萬達(dá)長白山國際旅游度假區(qū)
如何取勢？這里提示大家注意以下三點(diǎn)：選擇足夠大的市場、創(chuàng)造真實(shí)價值、要有足夠的提前量。
第一，選擇足夠大的市場。
人們往往有個誤區(qū)，學(xué)了些戰(zhàn)略和管理學(xué)的書，就開始成天想著藍(lán)海和差異化。專門有本書叫《藍(lán)海戰(zhàn)略》，不敢說這個理論是錯的，但確實(shí)有些人給用歪了。其實(shí)，沒有絕對的藍(lán)海，也沒有絕對的差異化。
當(dāng)你找到一個藍(lán)海藍(lán)的不行，差異化差異到前無古人后無來者，可能是死路一條。所以，我們?nèi)莸臅r候，還是要找到一個足夠大的、持續(xù)上升的通道，這是大前提。
第二，創(chuàng)造真實(shí)價值。
臺灣企業(yè)家張忠謀20多年前說過一句話，“大策略看市場，小策略看對手”，說的很本質(zhì)。很多人做企業(yè)過于注重競爭，成天想著如何搞掉對手，這叫競爭思維。必要的競爭思維是難免的，但做企業(yè)的根本還是為客戶創(chuàng)造價值。經(jīng)常有客戶問我，競爭對手上市了我要不要跟進(jìn)、競爭對手降價了我要不要跟進(jìn)、競爭對手推出新產(chǎn)品了我要不要跟進(jìn)……其實(shí)，做企業(yè)還是要按照自己的節(jié)奏走，“你打你的，我打我的”。
任正非最近接受記者采訪，經(jīng)常被問及華為的企業(yè)戰(zhàn)略，包括如何應(yīng)對美國封鎖打壓所帶來的重大負(fù)面影響，任正非的回答很簡單：還真沒想那么多，華為的戰(zhàn)略只有一個：那就是為客戶創(chuàng)造價值，只管把客戶伺候好。為了伺候好客戶，不斷加大研發(fā)投入，近十年研發(fā)投入4800億；為了伺候好客戶，要先把員工伺候好，全員持股，員工平均年薪高達(dá)六七十萬。相信只要能把客戶伺候好，華為就能活下來。
萬科也開始意識到這個問題。去年萬科的年報提出了“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”的新定位，同時還提出一個理念，就是萬科要“創(chuàng)造真實(shí)價值”。當(dāng)然，一個被規(guī)?；c高周轉(zhuǎn)所綁架的“地產(chǎn)富士康”，要真正做到為客戶創(chuàng)造真實(shí)價值，還真不是一件容易的事。
要為客戶創(chuàng)造真實(shí)價值，就要拒絕誘惑。因?yàn)閯?chuàng)造真實(shí)價值通常利潤率都不高，甚至比較苦逼。有一種錢叫“浮財”，比如小額貸、P2P、某些互聯(lián)網(wǎng)金融等等，來的比較快，回報率百分之好幾十，有些人恨不得借錢往里砸?？傆幸恍┤俗銎髽I(yè)不是在創(chuàng)造真實(shí)價值，只是在玩一種博彩游戲，短期收益可能挺好，但從長線看，“出來混總是要還的”。
第三，要有足夠的提前量。
取勢很關(guān)鍵，但在行動上要有足夠的提前量，“要在陽光燦爛的時候修屋頂”。有人恰恰是在陰天下雨、甚至是屋子漏的不行了才修屋頂，為時已晚。
我們服務(wù)過一家佛山做家具的企業(yè)，7年前請我們做企業(yè)的戰(zhàn)略顧問，那時正是這家企業(yè)營業(yè)額和利潤的巔峰，我們給出了由“傳統(tǒng)家具制造商”向“家居整體解決方案服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，當(dāng)其轉(zhuǎn)型到第三、四年的時候，趕上行業(yè)大勢不好，大批同行倒閉，這家企業(yè)也很難過，好在他們提前轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入反彈的通道。
再比如萬達(dá)王健林，每一步戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都有足夠的提前量。住宅做的好好的時候，突然轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)，其實(shí)那時是住宅地產(chǎn)的黃金時代；第二次從商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)軍文旅的時候，是他做商業(yè)地產(chǎn)做的最好的時候，地方政府爭先恐后請他去做萬達(dá)廣場，但他還是毅然進(jìn)軍文旅；雖然后來因?yàn)橘Y金狀況，把多數(shù)文旅項(xiàng)目賣給融創(chuàng)了，萬達(dá)的重心又開始向真正的文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。
什么是生態(tài)位？生態(tài)位（Ecological niche）是生態(tài)學(xué)的術(shù)語，就是說各種動物在生態(tài)群落里各歸其位，同理企業(yè)有企業(yè)的生態(tài)位，城市有城市的生態(tài)位。
企業(yè)的生態(tài)位，就是找準(zhǔn)自己在產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈、供應(yīng)鏈乃至生態(tài)圈當(dāng)中適合的位置。
這個位置一旦確定了，與供應(yīng)鏈、競爭對手、政府等種種關(guān)系也就確定了。只有確定了生態(tài)位，企業(yè)才有航海圖與指南針，找不準(zhǔn)生態(tài)位，整個發(fā)展思路是混亂的，就沒有大方向感。
?“生態(tài)位”比“定位”更寬闊、更立體?！岸ㄎ弧笔怯擅绹芸恕ぬ貏谔刈钤缣岢?，后來被哈佛商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授邁克爾·波特所確立。定位主要強(qiáng)調(diào)與眾不同，占領(lǐng)心智，成為第一，更多是從市場營銷、品牌構(gòu)建的角度來提的，后來定位理論被泛化，一些企業(yè)在運(yùn)用的時候出現(xiàn)了一些誤區(qū)，在這里就不展開談了。
如何找準(zhǔn)生態(tài)位？這里談以下三個要點(diǎn)：
第一，長板理論。
一個木桶能裝多少水取決于最短的那塊木板的長度，這叫短板理論。而個人的發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展、城市的發(fā)展恰恰相反，取決于長板而不是短板。
比如王志綱老師，他知道自己的短板是什么，從政或在體制內(nèi)發(fā)展都不適合，所以他在新華社做的非常成功的時候，毅然下海創(chuàng)業(yè)。作為一個策劃人和意見領(lǐng)袖是他的長板，他追求的是社會價值最大化和影響力最大化。
去年王老師在正和島公眾號發(fā)表的文章《鄧公的遺產(chǎn)》影響就非常大。這篇文章把改革開放四十年做了一個很好的總結(jié)，不僅在企業(yè)界，在政界影響也很大。前不久我陪王老師去一個省會城市，市委書記對王老師說：“我們都是鄧公的受益者，看了《鄧公的遺產(chǎn)》，心有戚戚焉，內(nèi)心非常共鳴?！?/p>
第二，獨(dú)特價值主張。
做企業(yè)最終還是要回到產(chǎn)品。當(dāng)一個老板開始對產(chǎn)品不感興趣，逐漸淡出產(chǎn)品的時候，是一個危險的信號。打造產(chǎn)品的核心是什么？核心就是一定要有獨(dú)特價值主張。
比如說智綱智庫獨(dú)特價值主張就是“戰(zhàn)略”。25年一直專注于做戰(zhàn)略咨詢，致力于“打造中國最好的戰(zhàn)略思想庫”，即本土民間智庫的NO.1。
有人會問，你們做咨詢公司的，為什么不做市場更大的管理咨詢和營銷咨詢之類的業(yè)務(wù)？是的，咨詢行業(yè)很龐大，戰(zhàn)略咨詢只是咨詢金字塔塔尖那很小的一部分，但智綱智庫就堅(jiān)守這個獨(dú)特價值主張。
戰(zhàn)略之外的其他相關(guān)專業(yè)咨詢，我們也會適當(dāng)涉及一些，但都是輔助性的，是用來支撐戰(zhàn)略咨詢的。為此，我們肯定要做出犧牲，因?yàn)閼?zhàn)略咨詢公司都做不大。
美國有個以哈佛戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的名義創(chuàng)辦的戰(zhàn)略咨詢公司叫摩立特，在幾年前破產(chǎn)了，原因之一就是規(guī)模太大，大到?jīng)]有那么多客戶支撐。所以，堅(jiān)持獨(dú)特價值主張就要有取舍，做勞斯萊斯就不能奢望奔馳寶馬的銷量，不然就會迷失自我，失去獨(dú)特價值主張。
第三，融入生態(tài)圈。
打開組織邊界，融入平臺和生態(tài)系統(tǒng)，營造開放的價值協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，而不僅僅是做產(chǎn)品。這個理念是互聯(lián)網(wǎng)帶來的，在互聯(lián)網(wǎng)時代之前人們也講價值鏈、供應(yīng)鏈，但是到今天戰(zhàn)略全面進(jìn)入一個新時代，這就是生態(tài)圈時代的企業(yè)戰(zhàn)略，可以說這是戰(zhàn)略界這些年最深刻的變化。這個新時代的戰(zhàn)略理論還沒有被完全梳理出來，還蘊(yùn)藏在先行者的實(shí)踐當(dāng)中。
本土企業(yè)在實(shí)踐上最有代表性的是小米。小米是這個新時代最純粹的標(biāo)簽，短短幾年創(chuàng)業(yè)就取得奇跡般地成長，并構(gòu)建起強(qiáng)大的生態(tài)圈。華為也值得研究，不要以為華為是上個時代的企業(yè)，華為的學(xué)習(xí)能力很驚人。任正非有句話叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”。我們研究華為，要關(guān)注華為在生態(tài)圈、協(xié)同網(wǎng)絡(luò)時代的戰(zhàn)略思維，非常值得學(xué)習(xí)。
小米生態(tài)鏈圈層
華為這么強(qiáng)大，仍然精心維護(hù)它的生態(tài)圈。其中有供應(yīng)商、全球?qū)嶒?yàn)室、人才庫，種種外腦，也有競爭對手在里面，建立起龐大的企業(yè)價值協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。華為自己就有6、7萬研發(fā)人員，但還是在全球建立多個實(shí)驗(yàn)室，與全球頂尖大學(xué)合作，出錢支持對方做各種課題研究，專利歸對方，只要研究成果能為華為所用就行。即使國外供應(yīng)商的產(chǎn)品比自己做成本還高，但還是繼續(xù)采購，目的是維系一種共生關(guān)系。
當(dāng)然，多數(shù)企業(yè)不可能自己建立一個平臺和生態(tài)系統(tǒng)。平臺不是一般人能做的，沒有幾個人能具備這個機(jī)會，平臺和生態(tài)系統(tǒng)都是巨頭的游戲。絕大多數(shù)企業(yè)要做的是融入平臺和生態(tài)系統(tǒng)，在其中找準(zhǔn)自己的生態(tài)位。
關(guān)于聚焦，談兩個要點(diǎn)：
第一，聚焦主航道。
聚焦，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，道理大家都懂。然而，真正能像華為那樣，“不要在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競爭力量”，拒絕誘惑，勇于做減法，并非易事。
在企業(yè)的發(fā)展過程中，總會遇到各種機(jī)會與誘惑，一不小心就會分散精力。人的習(xí)慣性本能是抓機(jī)會而不是拒絕機(jī)會，結(jié)果是企業(yè)還沒做多大，就因分杈過多影響了主干發(fā)育。這種企業(yè)還真挺普遍，我們稱之為“小老樹”。
第二，找到樞紐。
聚焦主航道之后，關(guān)鍵就在于能不能找到樞紐?！皹屑~”這個大詞，由大師級戰(zhàn)略家毛澤東提出，非常值得玩味。毛澤東的戰(zhàn)略思想，首先強(qiáng)調(diào)“指導(dǎo)方針”，就是做什么事情要有個大方向，也就是我們前面所說的取勢和生態(tài)位等宏觀的東西，其次就是強(qiáng)調(diào)“樞紐”，也就是在具體的戰(zhàn)略實(shí)施上要找到樞紐，這是很落地的東西。
什么是“樞紐”？樞紐就是關(guān)鍵驅(qū)動點(diǎn)。
我黨和國民黨爭奪天下，決定先拿下東北，東北是解放全中國的關(guān)鍵。那時東北經(jīng)濟(jì)總量超過整個日本本土，中國80%以上的工業(yè)都在東北，而且東北人口也多（在張作霖時代就有4000萬人）。
打東北從哪里下手呢？林彪認(rèn)為是沈陽長春等大城市，毛澤東則認(rèn)為是錦州，要不惜一切代價拿下錦州，形成圍合之勢，關(guān)門打狗，甕中捉鱉，最終拿下整個東北。也就是說，錦州才是整個遼沈戰(zhàn)役的樞紐，找到樞紐是最為關(guān)鍵的，所以毛澤東是一個戰(zhàn)略大家。
華為一開始只有一個樞紐——研發(fā)。有錢就砸研發(fā)，最初恨不得把全部利潤都投入研發(fā)，多年來一直堅(jiān)持在研發(fā)上進(jìn)行飽和性的投入?，F(xiàn)在華為的樞紐是兩個，一個是研發(fā)，一個是品牌。原來的華為特別是任正非是多么低調(diào)啊，現(xiàn)在這么高調(diào)頻頻接受采訪，每年拿巨資進(jìn)行大量的宣傳與推廣，就是要拿下品牌這個樞紐。品牌不是成本，品牌是投資。現(xiàn)在華為的控制點(diǎn)就是研發(fā)和品牌，在這兩個高端控制點(diǎn)之下，是中間的企業(yè)管理體系、產(chǎn)品線體系，最下面的基石是企業(yè)文化。整個企業(yè)大廈里面有兩個高聳的雙塔——研發(fā)和品牌，這就是華為的樞紐。
樞紐極其關(guān)鍵，只有找到樞紐才能更好聚焦。有些人沒有樞紐意識，有些人找不到樞紐，有些人找到了樞紐，但是沒有進(jìn)行壓倒性的投入，甚至老板本人的時間與精力都沒有帶頭壓上去，這也相當(dāng)于沒有樞紐。
這個戰(zhàn)略法則極為重要，但最易被忽視。
首先送給大家一句話，叫做“快戰(zhàn)術(shù)，慢戰(zhàn)略”。
一個戰(zhàn)略的呈現(xiàn)，通常有三個階段：第一階段是從萌芽達(dá)到初步落地；第二階段是模式上跑通并建立匹配的支持體系；第三階段才是市場能量的全面釋放。而且，每個階段都需要兩三年。
所以，一個戰(zhàn)略的呈現(xiàn)，短則五六年，長則需要十來年。很多人以為一個好的戰(zhàn)略應(yīng)該立竿見影，如果三年都不見效，就懷疑戰(zhàn)略是不是錯了。多數(shù)人都耐不住寂寞。
十年前我們在西雙版納策劃一個項(xiàng)目，叫告莊西雙景，企業(yè)叫云南海誠集團(tuán)，是做小樓盤開發(fā)的，突然做一個超大型文旅商綜合體，難度極大。當(dāng)時王志綱老師說，這是一個“開模具”的戰(zhàn)略型項(xiàng)目，“現(xiàn)在十年做一個，以后一年做十個”。果然，到了去年，這家企業(yè)進(jìn)入市場能量全面釋放期，一年就拿下十來個大項(xiàng)目。這家企業(yè)還是中小企業(yè)，但之前十年耐住寂寞，認(rèn)認(rèn)真真“開模具”，現(xiàn)在反而能拿到巨頭們都拿不到的好項(xiàng)目。
其次，好戰(zhàn)略并不追求奇跡。好戰(zhàn)略是連貫、持續(xù)、有機(jī)組合、環(huán)環(huán)相扣的組合拳。
關(guān)于戰(zhàn)略策劃的書很多，有的時候也會誤導(dǎo)人，以為戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造奇跡。其實(shí)奇跡是戰(zhàn)術(shù)的追求，戰(zhàn)略并不追求奇跡。戰(zhàn)略追求的是根本目的的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)最終目的，過程中是否精彩無所謂，即“以終為始”。
然而，人們總是更注意表面的精彩，比如一個獨(dú)特的定位，一句精彩的廣告詞，就像“碧桂園給你一個五星級的家”，有人甚至想，能不能也給我一句這樣的話，我就立馬成功了。其實(shí)碧桂園成功的關(guān)鍵，是辦碧桂園學(xué)校。開發(fā)商通過辦學(xué)校，收教育儲備金，相當(dāng)于變相辦銀行，一舉解決了資金問題。同時，學(xué)校辦起來，房子就順便賣出去了。大家看《謀事在人》，碧桂園的組合拳是怎么打的，里面講的很清楚，包括會所餐飲怎么做、物業(yè)管理怎么做等等，形成了環(huán)環(huán)相扣的組合拳。
戰(zhàn)略要肯于下笨功
之前讀過一篇文章，談到幾個中國傳統(tǒng)的大智慧，很耐人尋味，在此分享給大家：
一是“通盤無妙手”。比如李昌鎬下棋并不追求“妙手”，只求51%的勝率，甚至是“半目勝”。再如斯諾克，有兩類冠軍球手，一類天賦極高，能打出令人叫絕的球；還有一類人貌似平平，最后波瀾不驚地拿下比賽。這兩類人有什么區(qū)別呢？研究發(fā)現(xiàn)，第一類天賦型選手通常是短命冠軍，難以持續(xù)，而第二類選手的職業(yè)生涯往往長達(dá)十幾年。
二是“結(jié)硬寨，打呆仗”。太平天國起義，大清正規(guī)軍抵擋不住，曾國藩回老家組建湘軍，消滅了太平軍。一個秀才帶著一幫農(nóng)民兄弟，是怎么做到的？曾國藩總結(jié)為：“結(jié)硬寨，打呆仗”。湘軍打過的城市，現(xiàn)在都有很深的護(hù)城河。湘軍每到一個地方就在城外扎營，挖戰(zhàn)壕、筑高墻，只守不攻，太平軍束手無策。直到水泄不通，城里彈盡糧絕，再輕松攻克。湘軍就是用這種笨辦法拿下一座又一座城。別人攻城用一兩個月，湘軍要用一兩年，大部分時間都在挖壕溝，看起來更像施工隊(duì)。
三是“日拱一卒，功不唐捐”。日拱一卒好理解，功不唐捐是佛家的話，就是功德不會白費(fèi)，關(guān)鍵是要有日日不斷之功。
100年前，探險家已抵達(dá)北極點(diǎn)，但還沒到達(dá)南極點(diǎn)。1911年有兩個探險隊(duì)向南極進(jìn)發(fā)，一個是英國的斯科特團(tuán)隊(duì)，另一個是挪威的阿蒙森團(tuán)隊(duì)。英國隊(duì)很強(qiáng)大，隊(duì)長斯科特是海軍軍官，提前兩個月就出發(fā)了。挪威隊(duì)后出發(fā)，最后反而比英國隊(duì)提前一個多月到達(dá)南極點(diǎn)，創(chuàng)造了歷史。而且，挪威隊(duì)最后全都活著回來了，而英國隊(duì)無一人生還。后人總結(jié)：英國隊(duì)敗在隨心所欲，天氣好就猛走五六十公里，天氣不好就在帳篷里睡大覺；而阿蒙森團(tuán)隊(duì)日拱一卒，除了周日休息，不管天氣好壞，雷打不動每天前進(jìn)30公里。
挪威阿蒙森團(tuán)隊(duì)
為了復(fù)盤這個案例，我做了些拓展閱讀，總結(jié)下來發(fā)現(xiàn)二者至少有以下重大差異：
一是目標(biāo)上的差異。挪威隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)純粹，只有一個目標(biāo)：搶先到達(dá)南極點(diǎn)。而英國隊(duì)目標(biāo)不夠純粹，還帶著科學(xué)考察的任務(wù)，團(tuán)里帶著博士科學(xué)家，用拖拉機(jī)拉著各種觀測設(shè)備，一路采集標(biāo)本。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)英國隊(duì)的尸體時，發(fā)現(xiàn)他們?nèi)晕捶艞?5公斤重的巖石標(biāo)本。
二是籌劃上的差異。挪威隊(duì)計(jì)劃周密，包括：（1）每天從哪到哪，何時向極點(diǎn)沖刺、何時回到基地，最后返回日期與計(jì)劃一天不差；（2）團(tuán)隊(duì)多少人、怎么分工，人少而精，但人人都是滑雪能手；（3）選擇狗拉雪撬，對雪撬進(jìn)行改良（比英國隊(duì)的雪撬輕18公斤）；（4）鯨灣基地比英國的伊萬斯角基地距離極點(diǎn)近100公里；（5）總共需要多少物資，多遠(yuǎn)設(shè)一個補(bǔ)給站、多遠(yuǎn)設(shè)一個路標(biāo)（為返回時導(dǎo)航）；（6）需要什么樣的營地建筑，出發(fā)前就設(shè)計(jì)并制作好，拆解編號后裝船，運(yùn)到基地再組裝，舒適且保暖；（7）發(fā)明雙人粗絲帳篷，兩個并在一起能住五人，后來成為寒地帳篷的國際標(biāo)準(zhǔn)；（8）午餐用特制的保溫瓶，坐在雪撬上吃，省時間又省燃料，而英國隊(duì)中午生火燒飯要花費(fèi)一個半小時等等。挪威隊(duì)在重要的節(jié)點(diǎn)上做足功課，形成了一套連貫的行動計(jì)劃。
三是是否找到關(guān)鍵（即樞紐）。阿蒙森認(rèn)為成敗的關(guān)鍵在于交通工具。從基地到極點(diǎn)1400公里，單程就要一兩個月，中間險象環(huán)生，交通工具是關(guān)鍵。為了極地探險，阿蒙森曾經(jīng)和愛斯基摩人生活了一年多，學(xué)習(xí)極地生存智慧，包括如何馴狗、如何保暖等。最后發(fā)現(xiàn)還得用當(dāng)?shù)赝林霓k法，愛斯基摩犬是最佳選擇。
阿蒙森團(tuán)隊(duì)帶了116條愛斯基摩犬（到基地后又生了56條小犬），而英國隊(duì)只帶33條愛斯基摩犬，最致命的是走到半路竟然將它們?nèi)妓突鼗兀ㄏ铀鼈兲艹裕?。英國?duì)用矮種馬拉雪橇，馬很強(qiáng)壯、跑得更快，但不耐寒，走到半路全都凍死了，不得不靠人拉190公斤重的雪橇，這又加劇了人員傷亡。
四是物資準(zhǔn)備上的差異。阿蒙森團(tuán)隊(duì)物資準(zhǔn)備非常充分，從挪威帶了3噸物資，包括900多箱糧食、116條狗等。另外，還在基地附近儲備很多海豹肉。而斯科特團(tuán)隊(duì)的物資只有一噸，在不犯錯誤的情況下才將將夠用。結(jié)果就是英國隊(duì)從極點(diǎn)返回基地的途中，饑寒交迫而死。
五是團(tuán)隊(duì)管理上的差異。英國隊(duì)65個人，分成行政、供應(yīng)、運(yùn)輸、科學(xué)觀測等多個部門，科層組織等級森嚴(yán)。挪威隊(duì)只有11個人，組織扁平，張帳師、廚師兼馴狗師、倉庫管理員、氣象師等各司其職。英國隊(duì)把人當(dāng)作螺絲釘，不關(guān)愛人，不重視成員的身心健康，有人因傷病而死，有人因抑郁離隊(duì)出走而死。而挪威隊(duì)很注意保暖和疾病預(yù)防，周日一定休息，還發(fā)香煙和美酒，大家在一起打牌玩游戲。
這個案例很精彩，告訴我們什么才是真正的好戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是環(huán)環(huán)相扣的組合拳，戰(zhàn)略要肯于下笨功。
最后，送給大家一句話。這是一句雞湯，但也是非常有營養(yǎng)的老雞湯：
“不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。
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